像产品思维靠近,从认知产品的生命周期开始

认知产品生命周期,开启从运营打杂进入策略运营的步伐。

为何流量拓荒者眼中没有用户留存?

——像产品思维靠近,从认知产品的生命周期开始

一、每一个憋屈背后都有一个困惑

作为一名运营,你是否经常抱怨,品牌同学能大手大脚花钱,自己通过活动/渠道来拉新的经费却迟迟得不到领导批复?你是否也抱怨公司只看重拉新,不看重留存,导致产品像一只漏水的桶,一边进水一边出水?你是否还疑惑,为啥我一个做运营的,上级让我去学点产品? 

二、按领导方案的执行,还是按行业大咖理论做抗衡?

我有一个朋友,叫小A。小A刚从一所本科大学毕业,目前是一名职场新人,在一家初创公司做运营专员,她一边接受自己的上级安排的各种杂乱的工作,一边也参加线下学习沙龙,希望能实践+理论两条腿走路,让自己进入升级打怪的快车道。

因为是小公司,所以运营相关的工作都是由她的上级(运营经理)带着她一起完成的。公司人少,也少了很多政治斗争,大家都专注于把手上的事做好,所以这样的工作环境,也是职场新鸟小A很喜欢的。

唯一让她困惑的就是感觉自己的上级总不按套路出牌。明明行业大咖们提到运营需要关注用户的留存——设计各种机制让用户长久得留在产品里,但是自己的上级却只让自己做一类事——就是各种渠道的拉新。而且很多渠道,不管是付费投放也好,做活动带来新增也罢,都是打一枪换一个地方,放弃这个渠道的持续投入,又去转战下一个渠道。这让小A感到特别疑惑和迷茫。她心里一直有个发问:那些行业大咖明明说运营要关注用户留存啊,为啥我的上级只看新增,忽略留存呢?

也因为她从对上级做法的不解,渐渐得转化为对选择这份工作产生了怀疑。 

三、大部分的分歧都源于视野的不同

在一个机缘之下,她向我倾诉了她的困惑与迷茫。当我再仔细询问了她公司的情况后,我告诉她:你没有错,你的上级也没有错。但是你们产生分歧源于你们的视野不同。你的视野里只有用户生命周期,你上级视野里除了有用户生命周期外,还存在产品生命周期。

原来她们的产品刚上线6个月,很多岗位都是一人兼多职。公司里只存在技术、产品、运营三种岗位。产品本身刚经历完一轮大调整,老板的注意力也从产研同事身上转移到运营身上,她的运营经理和她除了在应用市场付费买量外,还分别做过地推获客、快手kol合作、抖音信息流投放等。

四、产品思维是运营人要迈过的坎儿

我告诉小A,你要想从自己的视野里看到你上级的高度的话,你除了运营知识打底外,还需要拥有产品的一些底层认知,比如了解产品生命周期下的用户运营会有哪些不同的打法。

1、产品生命周期到底是什么?

用心研究的人将产品的生命周期分为如下图的几个阶段:

从图中,我们能清晰的感知到任何一款产品都是有生命的尽头的,即,永远离开用户的那一天。任何一款产品当下的阶段都可以用探索期、成长期、成熟期、衰退期这4个阶段来定义。

2、用户生命周期又是什么?

同理,运营里常提及的用户生命周期,如下图:

是的,用户的生命周期和产品的生命周期很接近,我们划分为引入期、成长期、成熟期、休眠期、流失期这5个阶段。运营人翻来覆去讲述的指标——拉新、促活、留存、付费/转化其实也跟这个用户生命周期紧密相关(后期再讲述它们的相关性)。 

3、产品早期需要寻找匹配用户

那么怎么用产品生命周期和用户生命周期的知识点来解答小A的疑问呢?

我们在实际的运营工作中,只有先认知了产品生命周期,才能更好的认知用户的生命周期。

上文讲到的小A的困惑,我们来看一下:

通过小A的补充描述,得知小A公司刚成立6个月,且刚经历了产品方向的大调整,那么接下来要做的事就是找到匹配的用户。

那么怎么样才算匹配的用户呢?这里可以从两个维度来看:1、用户的获客成本是否在匹配的范围内?2、产品提供的服务是否能满足用户的需求?

3.1、用户获客成本的天花板

一般老板在立项一个产品之前,一定会调研这个产品进行商业化运作的盈利模型。比如:产品里一个忠诚用户带来的一次收益是多少,这个忠诚用户的LTV(用户生命周期价值)是多少?由此来反推出一个用户的获客成本是多少?(此处暂不考虑研发租金人员等企业成本)

看到这里,你是否会恍然大悟:怪不得新用户的获取由不得渠道同学任性的“OMG,买它!”这就是为什么2018年前后,很多渠道同学纷纷盯上了抖音快手这些新流量池,但是做电商的渠道同学成功了,虽然他们从抖音快手上的获客成本远超10元;但是像趣头条这类的资讯产品即使用6、7元来抖音上获客也很难收回成本。

3.2、产品提供的服务是否能满足用户的需求

只有当团队验证完一个渠道的获客成本满足盈利模型后,才会进入下一个环节,验证这个渠道的用户质量,也就是这个渠道里的用户是否愿意长期留下来接受产品的服务?到了这一步的时候,验证其实是双向的,一方面在验证留下来的渠道是否与产品的核心用户群匹配(看每个单独渠道的用户留存率),一方面也在验证产品是否与市场匹配(看整个大盘的用户留存率)。

因此,通过上面的信息可以判断小A的公司正在经历寻找匹配用户的第一个阶段——找到获客天花板以内的渠道用户。这个阶段就是一个跑流程的状态,测试出的渠道获客成本在收益范围内就留下,不在收益范围内就放弃,赶紧测试下一个渠道。只有当她们经历完渠道测试后,才会回来关注产品提供的服务是否能满足用户的需求(也就是增长黑客们提及的PMF阶段)。

由此可见,运营拥有产品思维是多么重要,且这种产品思维如果一直未补齐的话,它会随着你的从业年限增长越发成为你向上晋升的绊脚石!因此,像产品思维靠近吧,从认知产品的生命周期开始!

-END-

为何流量拓荒者眼中没有用户留存?

——像产品思维靠近,从认知产品的生命周期开始

一、每一个憋屈背后都有一个困惑

作为一名运营,你是否经常抱怨,品牌同学能大手大脚花钱,自己通过活动/渠道来拉新的经费却迟迟得不到领导批复?你是否也抱怨公司只看重拉新,不看重留存,导致产品像一只漏水的桶,一边进水一边出水?你是否还疑惑,为啥我一个做运营的,上级让我去学点产品? 

二、按领导方案的执行,还是按行业大咖理论做抗衡?

我有一个朋友,叫小A。小A刚从一所本科大学毕业,目前是一名职场新人,在一家初创公司做运营专员,她一边接受自己的上级安排的各种杂乱的工作,一边也参加线下学习沙龙,希望能实践+理论两条腿走路,让自己进入升级打怪的快车道。

因为是小公司,所以运营相关的工作都是由她的上级(运营经理)带着她一起完成的。公司人少,也少了很多政治斗争,大家都专注于把手上的事做好,所以这样的工作环境,也是职场新鸟小A很喜欢的。

唯一让她困惑的就是感觉自己的上级总不按套路出牌。明明行业大咖们提到运营需要关注用户的留存——设计各种机制让用户长久得留在产品里,但是自己的上级却只让自己做一类事——就是各种渠道的拉新。而且很多渠道,不管是付费投放也好,做活动带来新增也罢,都是打一枪换一个地方,放弃这个渠道的持续投入,又去转战下一个渠道。这让小A感到特别疑惑和迷茫。她心里一直有个发问:那些行业大咖明明说运营要关注用户留存啊,为啥我的上级只看新增,忽略留存呢?

也因为她从对上级做法的不解,渐渐得转化为对选择这份工作产生了怀疑。 

三、大部分的分歧都源于视野的不同

在一个机缘之下,她向我倾诉了她的困惑与迷茫。当我再仔细询问了她公司的情况后,我告诉她:你没有错,你的上级也没有错。但是你们产生分歧源于你们的视野不同。你的视野里只有用户生命周期,你上级视野里除了有用户生命周期外,还存在产品生命周期。

原来她们的产品刚上线6个月,很多岗位都是一人兼多职。公司里只存在技术、产品、运营三种岗位。产品本身刚经历完一轮大调整,老板的注意力也从产研同事身上转移到运营身上,她的运营经理和她除了在应用市场付费买量外,还分别做过地推获客、快手kol合作、抖音信息流投放等。

四、产品思维是运营人要迈过的坎儿

我告诉小A,你要想从自己的视野里看到你上级的高度的话,你除了运营知识打底外,还需要拥有产品的一些底层认知,比如了解产品生命周期下的用户运营会有哪些不同的打法。

1、产品生命周期到底是什么?

用心研究的人将产品的生命周期分为如下图的几个阶段:

从图中,我们能清晰的感知到任何一款产品都是有生命的尽头的,即,永远离开用户的那一天。任何一款产品当下的阶段都可以用探索期、成长期、成熟期、衰退期这4个阶段来定义。

2、用户生命周期又是什么?

同理,运营里常提及的用户生命周期,如下图:

是的,用户的生命周期和产品的生命周期很接近,我们划分为引入期、成长期、成熟期、休眠期、流失期这5个阶段。运营人翻来覆去讲述的指标——拉新、促活、留存、付费/转化其实也跟这个用户生命周期紧密相关(后期再讲述它们的相关性)。 

3、产品早期需要寻找匹配用户

那么怎么用产品生命周期和用户生命周期的知识点来解答小A的疑问呢?

我们在实际的运营工作中,只有先认知了产品生命周期,才能更好的认知用户的生命周期。

上文讲到的小A的困惑,我们来看一下:

通过小A的补充描述,得知小A公司刚成立6个月,且刚经历了产品方向的大调整,那么接下来要做的事就是找到匹配的用户。

那么怎么样才算匹配的用户呢?这里可以从两个维度来看:1、用户的获客成本是否在匹配的范围内?2、产品提供的服务是否能满足用户的需求?

3.1、用户获客成本的天花板

一般老板在立项一个产品之前,一定会调研这个产品进行商业化运作的盈利模型。比如:产品里一个忠诚用户带来的一次收益是多少,这个忠诚用户的LTV(用户生命周期价值)是多少?由此来反推出一个用户的获客成本是多少?(此处暂不考虑研发租金人员等企业成本)

看到这里,你是否会恍然大悟:怪不得新用户的获取由不得渠道同学任性的“OMG,买它!”这就是为什么2018年前后,很多渠道同学纷纷盯上了抖音快手这些新流量池,但是做电商的渠道同学成功了,虽然他们从抖音快手上的获客成本远超10元;但是像趣头条这类的资讯产品即使用6、7元来抖音上获客也很难收回成本。

3.2、产品提供的服务是否能满足用户的需求

只有当团队验证完一个渠道的获客成本满足盈利模型后,才会进入下一个环节,验证这个渠道的用户质量,也就是这个渠道里的用户是否愿意长期留下来接受产品的服务?到了这一步的时候,验证其实是双向的,一方面在验证留下来的渠道是否与产品的核心用户群匹配(看每个单独渠道的用户留存率),一方面也在验证产品是否与市场匹配(看整个大盘的用户留存率)。

因此,通过上面的信息可以判断小A的公司正在经历寻找匹配用户的第一个阶段——找到获客天花板以内的渠道用户。这个阶段就是一个跑流程的状态,测试出的渠道获客成本在收益范围内就留下,不在收益范围内就放弃,赶紧测试下一个渠道。只有当她们经历完渠道测试后,才会回来关注产品提供的服务是否能满足用户的需求(也就是增长黑客们提及的PMF阶段)。

由此可见,运营拥有产品思维是多么重要,且这种产品思维如果一直未补齐的话,它会随着你的从业年限增长越发成为你向上晋升的绊脚石!因此,像产品思维靠近吧,从认知产品的生命周期开始!

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