为什么字节跳动做产品成功率极高?

企业如何利用内创业来激发内在的活力。

听过“内创业”吗?

如果没听过,相信大家都看过《亮剑》这部电视剧,在我看来,李云龙不只是一个军事家,他是一个哪怕放到今天都非常优秀的创始人。

独立团创建之初只有1000多人,在本就不是兵强马壮的情况下,还要分布在方圆几百里的防区,可以说,如何壮大队伍是李云龙接手独立团时遇到的最大问题。他是如何来解决这个问题的呢?他采取了内创业的方式干了两件事:

其一,放人权。以前是团部统一招人,然后分配到下边的连和排,这种方式效率非常低。现在改为独立团下边以连、排为独立的单位自行扩张,但番号仍是连或排。

其二,放财权。原来队伍的武器弹药靠兵工厂供给,但是兵工厂的产能有限,无法完全满足队伍需求。现在让下边的连、排自己去与鬼子打游击、抢夺弹药和补给。

这样的做法有三点好处:

1、下边的连、排开始主动去思考如何壮大自身力量,两年时间独立团就从1000人发展到了5000人,一个排的编制就达到了六七百人;

2、整个团的战斗能力都得到了很大的提升,装备也变得齐全,三八大盖、歪把子机枪、92式重机枪、炮兵连……这些抗战时期的好装备几乎都有了;

3、抗战是“人民战争”,靠的不仅仅是军队,还有人民群众成立的县大队、区小队等地方武装,李云龙这种所谓的内创业方式,还形成了一种“一呼百应,协同作战”的抗战生态。

总的来说,李云龙这种内创业的方式其实就是一个组织生命活力的激发。

为什么我要给大家讲这个例子呢?因为军法、战法和企业的竞争策略是非常相似的,很多兵法放到企业经营中也适用,现在很多做得比较好的企业家,都特别喜欢研究《孙子兵法》、《诸葛亮兵法》……

所以,今天,大师兄请来了对内创业有多年深度研究的蔺雷老师,为我们分享一下企业如何利用内创业来激发内在的活力。

本文结构速览:

1、内创业提升活力

2、内创业的四大特征

3、内创业时代为什么会到来?

4、建立内创业思维

5、内创业流程:六步法

一、内创业提升活力

企业中内创业如何激发活力?我们来看几个例子。

我的师兄高总是一个连续创业者,从1999年到今天已经21年了。他现在做的第三个创业项目是大数据金融风控,其实就是对企业信用评级进行划分。

我们知道,传统征信方式效率很低,而且人员、资金等都要投入很多,现在他们采用大数据的方式,去扒企业的信息数据、起诉数据等,大大提升了效率,节省了成本,但是高总在经营过程中碰到了三个问题:

面对这三个问题,高总刚开始也想了一些办法,比如对于非核心技术人员被挖,高总当时就想,员工被挖,那我就用最直接的方法——加薪,来留住员工。但他后来发现,他根本加不起,因为挖他下面员工的公司是类似于BAT这样的头部企业,自己加薪乘以2后的工资还不到对方给被挖员工工资的一半。

对于年轻员工特准点下班,高总想可以搞团建,但他发现这根本行不通,虽然年轻人在团建时跟打了鸡血一样,但团建后该怎么样还是怎么样。

对于新细分业务忙不过来,高总想到的方法是并购、外包,但这个方法也不行。

因为全球90%以上的并购案都有三个问题:其一,找不到合适的并购对象;其二,找到了合适的对象但买不起;其三,找到了合适的对象也买得起,但买回来后的情况就是“互掐”。做外包或并购的目的是1+1等于2或大于2,但很多时候并购后会出现1+1小于2的情况,这不仅没有激发活力,还在内耗。

发现这些方法没有可行性后,高总想到了内创业的方法。

具体是怎么做的呢?

第一,为内创业团队提供免费的基础公共资源比如办公室、水电网络、基础数据以及各种设备。

第二,一个内创业团队不超过5个人。

第三,股份激励。在内创业项目上分股份,比例在5%-40%之间。当然,如果只是简单的分股份,很可能造成懒人现象。因为如果说你没有提出一个兑现股份的条件,很多人就会天天等着,最后会培养出一批懒人。因此,高总提出了兑现条件,比如说:第一个月完成10万销售额,第二个月完成30万销售额,第三个月完成100万销售额,逐步兑现手中的股份。

有了上面一系列举措之后,整个公司的氛围开始反转,之前年轻人六七点准时下班,现在是高总准时下班。年轻人为了兑现手中的5%-40%的股份用心工作到凌晨一两点,新项目的研发速度也因此加快。这在以前是不存在的,因为公司的研发人员说白了就是一个打工仔,打工仔的心态一般都是能够做到60分的,一定不会做到100分,更别提120分了。

内创业其实存在很多风险,像高总这样的大数据金融风控公司,核心技术就是算法,所以内创业团队的5个人中,做技术的是母公司委派下去的,其他的4个人,比如做市场、售后等业务的人可以从公司内部找或从外部找。为什么要这样呢?因为内创业团队往往有一种趋势或倾向,就是公司做大后要单飞,脱离母公司。

除了技术流失,还有就是高总的内创业团队碰到的风险——内创业团队的负责人到了国外后就不回来了。

这是一个比较严重的问题,一般情况下会让一家公司伤筋动骨。不过这对高总来说不是什么大问题,当时我就问他怎么办。他表示,这对他们来说没有伤筋动骨的影响。首先,母公司在内创业项目的占股不是以现金入股的,而是以资源入股的,即使这个负责人走了,团队也不会散,不会有其他现金流的问题。其次,团队负责人走了他可以再找一个负责人。即便最糟糕的情况是没人想做负责人,团队解散,但散了以后知识产权、人员、数据也都是留在公司内部的。

所以,从高总的内创业中我们可以看出,内创业一定要提前进行系统的设计,找到它的风险点,提前做好预案尽量将其规避。

另外,要提醒大家的是,高总之前做的内创业是员工全职来做的,全身心做内创业项目。其中的一些问题及高总的解决方案,很值得大家注意、学习。

第一,他们很多内创业项目整个市场份额可能也就1000万,而公司发展的目的是为了最后长期的变现,也就是上市后的回报,1000万这么小的市场份额是无法上市的,所以股权的价值不大,为此,高总才用了奖金分红的方式,比如你做到100万,就给你分红15%。

第二,他发现很多项目的市场份额很小,不需要手下员工必须全职去做,可以采用兼职的方式去做。很多年轻人在做完本职工作后的3小时,去兼职内创业,收入提高了很多。比如,之前有一个较小的项目,由5个人变成了3个人来做,他们用两个多月时间做的绩效拿到了12万元的奖金,平均每人4万元,这是正常工资、奖金福利之外的收入。

我们再来看一个例子。有一家徐州的民营企业,做的是洗涤用品,2016年之前发展挺不错,之后就逐渐面临危机了。中国民营企业家基本都有一个偏好,就是有点钱后想更快地赚钱,把钱投到房地产上,这家民营公司也是如此,2016年开始做房地产,没有更多操作资金时就向银行贷款,但是从2018年开始,国家严控房地产,银行也因此收紧贷款,让这家公司每天损失千万元,濒临破产。

如果你是这个洗涤公司的老板,你会怎么自救?

面对危机,这家洗涤公司的老板做了一件很有魄力的事情,召开了全员大会,在会议上表示:公司现在面临经营危机,虽然我手里没有钱,但是我会按照劳动合同,该给你们的工资我一分不会差你们,不过可能要晚五六个月甚至一年,不想留下的赶紧自谋出路。

结果,公司人员走了一大半,剩下跟他干的这小部分人,给他们开会定了三条规矩。

一是公司产、供、销、后勤、财务五个部门(传统制造业企业几乎都是这样)独立成五家公司,自主运营,原来公司所有的资源你都可以接手,比如生产线、厂房设备等都由生产公司接手;供应链渠道进货由供应公司接手。

二是新成立的五家公司必须聚焦于主业,不要做与主业不相干的事情。

三是五家新成立的公司与总公司是租赁关系,投入的资源未来可以分红。

定了这三条规矩后,出现了一个很有意思的情况:有一名普通员工说,他初中就想创业,但是一没技术,二没品牌,三没市场,自己不敢独立创业,现在公司允许他们利用存量资源去做自己想做的事情,他非常开心,立马借了10万块钱加入生产公司,入股做了董事,开始内创业。

这其实给了那些处在危机的民营企业或一些初创企业中的普通员工一个新的职业发展通道,给了他们一个内创业机会。

新成立的五家公司之间的关系是很直接的协同关系,各自分工,独自盈亏。生产公司只管生产,销售公司只卖货,供应链公司找更好的渠道,后勤公司和财务公司提供专业的后勤保障服务和做账报税等。

有了这样一套内创业的机制,这个企业至少在洗涤用品主业上,获得了出乎意料的效果,所有新成立的公司最开始是负增长,后面变成正盈利增长,而且员工的积极性也大大提升,原来的生产人员减少了10%,但产能和以前一样,整个劳动生产力都得到了提升。

另外,报销费用和管理费用分别下降了20%和40%。比如报销费用这块,放在以前,如果这个项目是老板让我去报销,我一定会拿各种票去充账。但是现在这件事是自己的事,我一定会提质增效降本节能。这就是活力的变化——身份的变化导致行为变化。

任何一家企业的发展都是一波三折的,没有一家企业成功的背后是一帆风顺的。这家洗涤用品企业也是如此。

2018年中国开始加强环境监管,很多涉污企业被强制关闭。当时该企业正在研究新的洗涤用品,老板坚持带领自己的研发团队专心做研发,最后真研究出来了,而且也符合环保要求,市场前景不错。

这个老板还有一个很聪明的点。我们知道在危机时刻很多企业的资产价格会大幅度跳水,这时你可能花平常1/10或1/100的价格就可以把企业收回来,这位老板在国家加强环境监管时,用很少的钱就把新成立的五家公司买了下来。正如我们常说的,危中有机,这就是一个机遇的来源。

我们再来看一下其他企业。其实我每写一本书都会调研100家企业,现在我已经写了三本内创业的书了,调研了数百家企业,其中有几家企业给我的印象很深。

韩都衣舍是一家很有意思的公司。传统的服装都有这几个弊病:

其一,大牌服装每年的版型变化特别少,很多人买不到自己想要买的衣服;

其二,压死服装企业的往往是库存率,库存成本甚至比生产成本、研发成本、物流成本还要高。

为了规避这些弊病,韩都衣舍创始人赵迎光想了一套模式:韩都衣舍平台提供技术、物流、培训、销售渠道,平台上由3人内创业团队来孵化各种各样互联网服饰的品牌。内创业团队中一个人是设计师、一个是产品推广、另一个是页面推送。通过互联网方式孵化服装品牌,这是比较典型的内创业方式。

这3人小组很有趣,每个小组都可以产生新的三人小组,这时老的三人小组就可以在新的三人小组中占有一顶股份。而且他们的KPI考核非常简单,就是销售收入×毛利率×提成系数。

再来介绍一家企业。广州黄浦区有一家叫视源科技的公司,它是做教育智能白板的企业,这家公司令我震撼的一点是,我去调研时,发现园区门口停了一排路虎行政版,我当时就问接待我的人:“你们公司的员工这么有钱啊?”

得到答复后,我震惊的是这些车是老板配给他们市场部销售人员的。后来又经过进一步的了解,我发现这家公司是一个真正由创新主导的企业。

公司规定,任何一个视源科技的员工,只要有新的想法都可以提出来,公司前几个月会支持你,即使失败了也没有关系,可以再接着来。正如我们常说的,创新文化一定不是口号喊出来、制定出来或管理出来的,是允许下边人做想做的事。

另外,这家公司还有一个比较神奇的地方。他们是一家做高科技产品的公司,公司福利很好,有专门的员工幼儿园。有一天,幼儿园的园长(也是视源科技的一员)发现很多三四岁的小朋友特别喜欢打篮球,但是成人篮球框很高,很难投进去,孩子们心中有很多挫败感,园长就想,能不能研发出适合幼儿园孩子打篮球的产品。有了想法后,他也付出了行动,经过一番努力真的做出来了,而且还成了一个行业标准。

我们看到,视源科技做出了一个与自己主业不相关的产品,而且做得很好。这个成功的背后就是我们今天讲的用内创业的方式,来激活每一个员工。

讲完民营企业后,我们来看一下国有企业

华工科技是华中科技大学的校办企业,该公司做的是激光产品。有一个叫董义的普通员工,大学毕业后就到该企业工作,但是他进入该企业的第一天就有了三个困惑:

一是入职第一天他就可以看到自己退休时的工资和待遇,这样很无趣,有种混吃等死的感觉。

二是他想辞职出去创业,但是风险太大,在国企中最起码很稳定。

三是他想能不能在不离开这家企业的前提下,有一点空间做自己的事。

2016年华工科技推出的一种制度正好解决了董怡心中的困惑,这种制度就是创客中心制度——鼓励职工寻找事业部中的事业部,也就是你从事的工作可以研发出一种新技术,推出一种新产品,进行一种新业务尝试。

当然,创客中心不是谁都可以申请成功的,还要组织评选,如此创客中心在国有企业中就变成了非常独特的存在,有多特别呢?除了不能注册成为独立的法人单位外,所有的技术、人力、资产、市场都是独立的,创客中心和华工科技之间实施虚拟股权的方式,收益四六开。

虚拟股权是指以下形式:国家(政府)保留对国有资产的所有权,但放弃部分或全部的收益权、决策权、监督权等,也就是在国家(政府)投资是作为资本金注入的前提下,其他权利可以在各利益相关者之间平衡取舍。这在国资委的很多文件中都讲到过,也就是说我们可以用虚拟股权的方式来激发员工的活力,进行新产品的研发和新业务的尝试。

在这样的形式下,创客中心发展飞快,而且整体业绩也很不错。2018年在湖北人社厅举办的全球就业创业博览会上,我与华工科技的董事长马新强相遇,他当时有一句话给我留下了很深的印象:干得好的创客中心的收入已经超过了我这个董事长。由此可见,创客中心的发展真的很好。

董义看到公司推出这样的制度后非常开心,2017年就竞聘成为创客中心的一位创主,叫飞动产品创客中心,做的是激光打码,比如我们现在看到的矿泉水瓶、罐头等,上边的生产日期都是通过激光打码印上去的。董义找到了五个志同道合的朋友,用内创业的方式发展创客中心,从2017年年初申请到2017年年底,销售额增长了1倍。所以说,同样的事情,更少的人用了新的机制以后,是可以激发活力的。

虽然销售额增长飞快,但是董义心里很清楚,激光打码在整个行业价值链中是低端的,最不赚钱的。真正赚钱的是位于行业价值链高端做激光打码设备的。所以董怡想要转型升级,去做激光打码设备,但武汉当地已经没有发展空间了,为此,他做了一个很大胆的决定——带领团队去江苏某地继续创业。

到宿迁后,经过一年的努力,他们从一间小办公室发展成一个5万平方米的新厂区,2018年销售额达到了1亿多。

华工科技只是内部员工创业,我们看到现在很多企业都是从外部引入高端人才,比如科学家、院士、博士。传统的企业对科学家的使用是有一定问题的,比如引进科学家后让他当技术中心主任、首席技术官,或给他很好的科研启动经费、住房补贴安家费等等,其实这些都不是科学家最想要的,他们想要的是把自己手里的科研成果、知识产权转化成生产力,变成产品推向市场,或者把手中的知识产权形成行业标准等。

华工科技一开始就没用传统的方式使用科学家,他们引入的徐进林、闫大鹏都是硅谷非常知名的全球激光领域的顶级专家。引入后直接让他们进驻到企业的众创空间——光造空间。利用激光技术直接成立内创业公司,然后在光造空间进行孵化。

不过这里有一个问题,科学家不适合搞市场运营,他们不太懂市场,这就需要华工科技这样的平台企业为他们提供一系列的资源和服务。

以闫大鹏成立的锐科公司为例,华工科技为他提供了几项资源和服务。

一是订单资源。一开始公司只有闫大鹏一个人,没有团队也没有其他设备,这时华工科技就给了他两年的订单,也就是说,这两年你不需要去琢磨市场的事情,华工科技给提供订单,你只需专心研发、打磨技术就可以。让科学家专心做自己想做的事。

二是配备技术团队、生产团队。在制造业企业工作过的都知道,建造一座工厂,从选址到报批、获批再到后来购买设备,直到正式投产,过程非常漫长,没有专业人才根本不可能,这时华工科技就来帮闫大鹏建厂。三个月的时间就给锐科配齐了生产技术团队,半年就投产了。

三是提供资金保障。

四是提供知识产权服务和行业标准。华工科技真的给锐科做了一个光纤激光器的行业标准。 

大家试想一下,如果你是一个科学家,一家企业可以让你自己成立公司,最重要的是还能让你实现心中理想,有一个行业标准留下来,这样的公司你会离开吗?你能不全身心做自己的事情吗? 

其实,不管民营企业还是国有企业,做内创业都有两个切入点:老业务可以用内创业去改造,新业务可以用内创业去孵化。具体的操作方法,大家可以看下面这张图。

另外,经常有企业的老总问我什么类型的企业可以做内创业,这里我总结出了中国做内创业的群体。

第一类是制造业企业。像海尔、长虹、一汽、上汽、中信重工、华工科技等企业都在做内创业。

不知道大家有没有好奇:为什么这些制造业企业并没有商量过,但都在步调一致地做内创业?

这是因为我们现在处于一个新技术革命的时代,经常有很多新技术出现,但是我们不知道该选择哪种技术,比如新能源汽车我们到底该选什么?是纯电动汽车、混合插电汽车还是纯生物燃料汽车?

实际上在很多新技术出现时,企业传统的研发方式、创新方式都面临着巨大的风险。我曾去长沙的一些家电企业调研,他们自己的企业虽然在全球领先,不缺钱,但是能投的研发项目很紧缺。而且他们这样的传统企业经常会用上亿资金砸一个项目,一旦方向选错,可能投入的两三亿就打水漂了,这就像赌博。

而内创业团队刚开始成立时不用投太多钱,比如你成立10个内创业团队,可能就投1000万,只要其中有一个给你找到未来的方向,那就是用1000万做了一个你过去2亿都做不到的事。

也就是说,内创业在发挥着勇担炮灰的作用,传统研发方式是赌博式的,而内创业是一种新的创业方式。就像李善友教授的第二曲线,发展到极限你需要去试错,用内创业的团队去试错很大程度上可以找到第二曲线。

第二类是国企、院所。比如中国电信、海康威视、大唐网络等,更多是激发员工内部活力,实现科技成果的转化。

第三是互联网企业。比如阿里巴巴、搜狐、百度、腾讯……这里问大家一个问题:现在哪家互联网企业很厉害?除了上面提到的这些,大家肯定会想到字节跳动。

字节跳动是家很有趣的公司,整个产品的孵化模式就是用内创业来做的,而且他们对内创业有严格的要求,到一定期限如果达不到标准就立马关停,不像很多企业那样不停的试错。

另外,判断一家互联网企业厉不厉害,主要是看这家企业有没有持续的、意想不到的内创业产品,字节跳动之所以会出现很多奇思妙想的东西,就是因为他们把内创业这件事做到了极致。

第四类是其他企业。比如韩都衣舍、万科、西贝、海底捞。海底捞最厉害的就是服务,可是服务只是表面的东西,为什么新开的一家能把这种服务传承下去?背后有用内创业方式去孵化新店的机制。包括西贝也是,让自己的后厨和店长到全国各地开店,前6个月所有的成本都由公司承担,而且分给他们40%的股份,最后干不好的几位被淘汰,取消牌照,不过取消牌照后还会发新的牌照,继续到其他地方开新店。

通过这些案例和故事,相信大家现在对内创业已经有了较为深刻的理解。其实内创业就是企业提供资源,让那些具有创新意识和创业冲动的员工和外部创客,在企业内部进行创业,企业变身为一个孵化平台,内部员工则变身为创客,双方通过股权、分红、奖励、文化等方式成为合伙人,最终共享创业成果的一种现代化创业制度。

二、内创业的四大特征

内创业有四大特征:

创业的好坏,创新的成效取决于生态,如果我们想要做好内创业,就一定要弄清楚三环生态。什么是三环生态?传统的创业是二环生态,比如一个创业团队外部有投资人、供应商、用户、竞争对手,而内创业位于创业团队和外部环境之间,是在企业这一环上创业,这样等于说是加了一环,一内一中一外,就形成了三环生态。 

这里有两个问题需要大家思考。

第一个问题,很多企业都出现了内创业,那么到底是什么推动它在企业中出现的?是一些政府领导说我们要搞双创,所以我们要搞内创业,还是竞争对手说我们不搞内创业就会落后?或者是内部什么人推动了内创业的出现?

很多朋友说是企业的领导人、内部高层。没错,这个方向没问题,再准确一点来说就是一把手。所以,内创业是“一把手工程”,有三个内涵:

一是企业的一把手要对内创业这件事高度认同。我遇到很多企业家都说内创业挺好,但是他们往往担心自己的权、钱被分,这其实是老板心胸的问题。一般这种犹豫的老板事情肯定做不成,正如墨菲定律,可能会发生的事情,就一定会发生,老板心中想着自己的权、钱被分走了,那最后的结果就是做不成内创业。

另外,不能只是嘴上支持内创业,一定要采取一系列措施,比如把你赚钱的主业一部分资源剥离出来,提供给内创业团队。

此外,一定要坚持3到5年,3年是一个创业团队能不能从0做到1,经过几次转型做得比较稳定的时间节点。曾经有一个千亿级企业的董事长跟我说他们内创业两年做了11个项目,现在有七八个快死了,还有两三个半死不活,最后把内创业关停了。我想说的是,内创业做成这样有很多原因,但是两年关停就更不可能做好了,至少也要三年时间。

二是一个企业或组织中做内创业的一定是少数派,这些不做内创业的人是怎么看待做内创业的人呢?

答案是羡慕、嫉妒、恨。为何会这样说?

在内创业时,很多人一开始是观望心态,或者看热闹不怕事大的心态,就想着这哥们儿千万别成功,不然我的脸往哪里放。但是有些团队确确实实做得不错,越来越赚钱,这时周围的人就由开始的观望变成了羡慕,想要加入其中。不过市场化的行为不是你想进去就能进去的,这时人性就发生了变化,开始由羡慕变成嫉妒,最后由爱生恨。

人性一半是天使一半是魔鬼,其在利益分享时体现的最为明显。所以我们一开始就要把股权架构设立清晰。

另外,我想告诉大家的是,如果你想做内创业,一定要建立相对隔绝的文化。什么是相对隔绝的文化?

第一,物理空间上的相对隔绝。为什么现在很多企业在做内部孵化器时,要把一层楼或一栋楼单独开辟出来作为孵化空间,就是避免不做内创业的人和做内创的人互相“打架”。

大家都用微信,当时腾讯内部有三个团队做微信,分别是成都、广州、深圳这三个团队,最后胜出的是张小龙的广州团队。

不知道大家有没有注意到一点,即使张小龙的团队胜出,但他们仍然在广州做研发,并没有回深圳大本营。这其实是马化腾给张小龙做的一个物理上的隔绝,虽然广州和深圳之间的距离很短,但要坚持在广州做,就是怕整个腾讯的庞大体制会影响微信的发展。腾讯虽然是一个民营科技企业,但却是一个巨大的经济体,其中一定会有层级制度和管理制度,在一定程度上是会影响内部创业的。

第二,要有相对不同于成熟企业的管理方法去管理创业者。现在创业者的心态是不羁放纵爱自由,要不然也不会创业,如果你还拿着成熟企业那套管理方法去管理创业者就麻烦了。

我曾经去过湖南长沙一家大公司,有内创业的团队负责人跟我说他们很快就要走了,我当时好奇问了一下为什么,最后得知这家公司要求员工每天早上8点半唱早歌、开早会、做早操,他们头一天晚上两点在产品上做了一个突破,很开心,结果公司又要求他们早上8点就去公司,而且要符合公司的规定,这让内创业者很崩溃。

所以说,内创业一定要做物理空间上的隔绝,同时还要用一套新的,适用于创业的管理方法去管理创业者,要不然会很麻烦。

我们做创业是需要激励创业者的,做内创业也是如此,而且内创业需要双重激励,激励创业团队的同时还要激励企业各职能部门的管理者。因为那些职能部门的管理者认为自己没有理由无偿给内创业团队提供资源以及其他支持,即使在一把手面前拍胸脯说一定追随领导的决策,但是在真正提供支持时,他们会以各种理由打退堂鼓。所以说,内创业设立机制时一定要把激励各职能部门的管理者考虑进去,比如管理部门用容错机制等。

内创业还有一个特征是新型生产关系。什么是新型生产关系?让员工成为企业家,从原来的雇佣关系变成合伙人关系。

另外,内创业是一种有退路的创业。很多投资人开会时会说做创业不要给自己留退路,要拼尽全力,把自己逼到悬崖边才能进步。但是,内创业不同,所有企业在推内创业时,管理方法中一定会写类似于“如果你创业不成功还可以回来”这样的规定。不管是国有企业还是民营企业都是如此,为什么呢?

这其实是一种托底机制,企业中想做内创业的人,他们的心态是犹豫不决的,又想做又怕做不成。这时企业就要出台这样的托底机制,比如华为在2000年的制度里就有讲到,如果半年时间你创业不成功还可以再回来。当然,那是以前,现在很多企业规定的都是3年或5年。

讲了这么多,我们会发现,内创业不只是激发活力这么简单,对企业来说,有的是激发活力,有的是留住人才,还有的是实现转型。

其实,内创业还可以转化技术优势。大唐网络是大唐集团下面的一个混合所有制改革的试点企业,这家企业内部人员流失很严重,但是内部又有很多技术积累,他们很多技术研发出来后并没有形成产品,而是锁在保险柜里。所以他们就想着从外部找一些创客,然后提供给他们技术,让他们用创业的方式实现科技成果的转化,大唐网络提供的技术要在内创业中占有股份。

还有一点想告诉大家的是,如果大家现在正在做内创业或准备做内创业,一定要确定你的理念是什么。因为“内创业不是打补丁,而是换系统。”这句经典的话不是我说的,而是河南洛阳偃师县一位69岁的企业家说的,这位老先生从1998年就开始做内创业,把一个濒临倒闭的做工业包装袋的企业做得非常有活力。

总而言之,内创业一定不是简单地改一个激励模式,而是去改组织架构、改整体的运行模式,最重要的是要换思想。

三、内创业时代为什么会到来?

2012年之前,中国其实很少有企业做内创业,2012年之后开始出现大批的企业做内创业。

为什么是2012年这个时间节点?

因为当时有三个不可抗拒的变化:人的变化、企业的变化、创业者的变化。

重点讲人的变化,分为三种人,大家可以看一下你周边有没有这样的人。

第一类是老员工变了。这些人都是企业的元老,立下赫赫战功,现在身居高位,不愿意再出力、再去折腾,很重要的原因就是你没有给他继续发挥的舞台,让他丧失了斗志。

第二类是年轻高管变得更勤快了。年轻高管希望有更好的上升发展通道和更好的收入,但是每个职位上工资都是有限的,这就使年轻高管出现了一种很奇怪的心态。

我曾经去给一汽和东风这两家企业讲课,其中有一个高管告诉我,他现在就是一人之下,万人之上,上边的领导能力不怎么样却一直压着他,他想过创业,但是辞职创业的风险太高了。

所以高管的心态一方面是不舍得他已经取得的东西,另一方面又不甘心。

第三类是90后一言不合就离职。90后希望实现心中的理想,不管这个理想靠不靠谱,更多的是以自己的需求为出发点。我的第一个助理是一个92年的女孩,由于接受不了线上工作,在我这里工作了12天就把我辞了。

正如那个段子说,60后永远不知道什么叫辞职;70后会琢磨一下是不是该辞职了,但很少辞职;80后你只要给的钱不够多他一定会辞职;90后是看你不爽就一定会辞职;00后是领导不听他的话就一定会辞职。

由此可见,现在的企业家是非常难的,既要想办法激活老员工的活力,又要面临年轻员工想上升但是没有通道的痛苦,同时还要面对一堆90后甚至未来的00后一言不合就离职。

所以很多企业老板开始转换思维,既然你们想发挥你们的才能,想有自己的创新的想法,那我改变思路,你不要离开,我给你提供资源、给你提供股份、让你做内创业。

 四、建立内创业思维

徐小平老师在我的《内创业革命》一书的推荐序上写了一个新东方的故事。他的思维是一种逆向思维,并不是劝你做内创业,说内创业的好处,而是说不做内创业的坏处。

他表示,不做内创业让新东方丢失了100亿美元。

为什么呢?

2002年前后,徐小平到某个省的新东方视察,这个新东方的校长给徐小平提了一个建议,说新东方不能只做针对出国人群的英语培训,这只是小份额的市场,中考、高考才是大份额的市场。徐小平听到后很开心,就回到总部汇报,但是董事会并没有把这个事情当回事,一直没有落地。 

他们丢失的100亿美元就是从这里开始的,他们没有做的事情后来被别人做了,2004年前后北京大学的两个研究生就做了当年那个新东方分校校长提的事,成立了“学而思”,后来改名为“好未来”。

2017年在我写《内创业革命》时,我和徐小平老师查了新东方和学而思的市值,当时新东方不到100亿美元,而学而思也就是好未来,市值超过了100亿美元。

所以,徐小平说:“每一个被称为‘创业者黄埔军校’的企业,原本都有机会发展成为更加美好的公司,而错过孵化好未来机会的新东方,不仅错失市值增长1倍的可能,更给自己塑造了强有力的竞争对手。”

如果你不去做内创业的话,很可能会错失一些增长的机会。

讲这么多我就是希望大家能够树立内创业的理念。这里有两种方式帮助大家树立。第一,如果有能力去搭建一个内创业平台,让别人来我们的平台上做内创业,这叫成就内创业;第二,如果没有能力搭建内创业平台,那我们就到别人的内创业平台玩,这叫被内创业成就。

新东方的故事还没有结束。

2017年前后,新东方董事局主席俞敏洪先生写了一本畅销书,书中对内创业这件事做了一个反思:“如果我比这个时代早走一步,在几年前就把他们看作是合作人而不是雇员,新东方的老师可能留在新东方内部创业而不是出去创业。”

我们经常讲企业化的修炼,其实,每个人也都需要修炼,俞敏洪从1994年到2017年,用了23年时间实现了一个认知的突破,虽然时间有些漫长,但还是认识到了内创业的重要性。

我们讲了这么多内创业,那么在什么情况可以做内创业?什么情况下不能做?这也是很多人问我的一个问题,这里我用一个反向思维告诉大家:

第一,如果你的规模太小、没有太多资金是做不了内创业的,你得有冗余资源提供给你的内创业团队。

第二,你的主业不稳定、商业模式不定型、现金流不充裕就不要做内创业,否则不好组织。

第三,一把手领导要跨越心魔,如果一把手非常保守,做事犹豫不决,就不要做内创业。

第四,内创业一定要有托底制度,如果你没有托底制度,下面的人是不敢做这个事。

第五,员工能力一定要达标,这一点很重要。很多企业的员工都是头脑一热报名做内创业,但最后发现绝大多数员工不适合做内创业,完全是在内耗。

第六,中层、基层管理者以及基层员工不能太保守,很多企业是一把手喊得很响,落地的时候非常的困难,这其实是企业文化的问题。

五、内创业流程:六步法

我们该如何去做内创业?可以分为六步:

第一步,确定激励。无激励不内创,有了激励大家才会看到自己做了这件事后可能会有什么样的成效回报,虽然有风险但是可以知道有什么激励。

第二步,剥离资产分配资源。你要剥离出一些资产,但是不能和原来的混在一起,而且你一定要给他分配资源,什么时间点分配什么样的资源。

第三步,要选择合适的人、团队去构建一个真正合理的内创业组织。

第四步,进行孵化放大,同时确定考核节点。我们要支持他做孵化,内创业有很强的考核,不像外部创业团队自生自灭,可能做一年两年做不成,就清算了。

第五步,确立止损线。当断则断,现在很多创业者面临的问题就是苦苦支撑,其实你支撑越多,你的沉没成本就越大,所以在确确实实做不成时,一定要及时止损。

第六步,进行内创业团队的独立切割。你要想好到底让内创业升级成为你企业的事业部,还是说独立成为公司在里面占股份,等等。

不同的企业用的方法完全不一样,所以这个框架仅供大家参考,虽然只是参考,但价值还是很大,希望大家能够从中的得到帮助。

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听过“内创业”吗?

如果没听过,相信大家都看过《亮剑》这部电视剧,在我看来,李云龙不只是一个军事家,他是一个哪怕放到今天都非常优秀的创始人。

独立团创建之初只有1000多人,在本就不是兵强马壮的情况下,还要分布在方圆几百里的防区,可以说,如何壮大队伍是李云龙接手独立团时遇到的最大问题。他是如何来解决这个问题的呢?他采取了内创业的方式干了两件事:

其一,放人权。以前是团部统一招人,然后分配到下边的连和排,这种方式效率非常低。现在改为独立团下边以连、排为独立的单位自行扩张,但番号仍是连或排。

其二,放财权。原来队伍的武器弹药靠兵工厂供给,但是兵工厂的产能有限,无法完全满足队伍需求。现在让下边的连、排自己去与鬼子打游击、抢夺弹药和补给。

这样的做法有三点好处:

1、下边的连、排开始主动去思考如何壮大自身力量,两年时间独立团就从1000人发展到了5000人,一个排的编制就达到了六七百人;

2、整个团的战斗能力都得到了很大的提升,装备也变得齐全,三八大盖、歪把子机枪、92式重机枪、炮兵连……这些抗战时期的好装备几乎都有了;

3、抗战是“人民战争”,靠的不仅仅是军队,还有人民群众成立的县大队、区小队等地方武装,李云龙这种所谓的内创业方式,还形成了一种“一呼百应,协同作战”的抗战生态。

总的来说,李云龙这种内创业的方式其实就是一个组织生命活力的激发。

为什么我要给大家讲这个例子呢?因为军法、战法和企业的竞争策略是非常相似的,很多兵法放到企业经营中也适用,现在很多做得比较好的企业家,都特别喜欢研究《孙子兵法》、《诸葛亮兵法》……

所以,今天,大师兄请来了对内创业有多年深度研究的蔺雷老师,为我们分享一下企业如何利用内创业来激发内在的活力。

本文结构速览:

1、内创业提升活力

2、内创业的四大特征

3、内创业时代为什么会到来?

4、建立内创业思维

5、内创业流程:六步法

一、内创业提升活力

企业中内创业如何激发活力?我们来看几个例子。

我的师兄高总是一个连续创业者,从1999年到今天已经21年了。他现在做的第三个创业项目是大数据金融风控,其实就是对企业信用评级进行划分。

我们知道,传统征信方式效率很低,而且人员、资金等都要投入很多,现在他们采用大数据的方式,去扒企业的信息数据、起诉数据等,大大提升了效率,节省了成本,但是高总在经营过程中碰到了三个问题:

面对这三个问题,高总刚开始也想了一些办法,比如对于非核心技术人员被挖,高总当时就想,员工被挖,那我就用最直接的方法——加薪,来留住员工。但他后来发现,他根本加不起,因为挖他下面员工的公司是类似于BAT这样的头部企业,自己加薪乘以2后的工资还不到对方给被挖员工工资的一半。

对于年轻员工特准点下班,高总想可以搞团建,但他发现这根本行不通,虽然年轻人在团建时跟打了鸡血一样,但团建后该怎么样还是怎么样。

对于新细分业务忙不过来,高总想到的方法是并购、外包,但这个方法也不行。

因为全球90%以上的并购案都有三个问题:其一,找不到合适的并购对象;其二,找到了合适的对象但买不起;其三,找到了合适的对象也买得起,但买回来后的情况就是“互掐”。做外包或并购的目的是1+1等于2或大于2,但很多时候并购后会出现1+1小于2的情况,这不仅没有激发活力,还在内耗。

发现这些方法没有可行性后,高总想到了内创业的方法。

具体是怎么做的呢?

第一,为内创业团队提供免费的基础公共资源比如办公室、水电网络、基础数据以及各种设备。

第二,一个内创业团队不超过5个人。

第三,股份激励。在内创业项目上分股份,比例在5%-40%之间。当然,如果只是简单的分股份,很可能造成懒人现象。因为如果说你没有提出一个兑现股份的条件,很多人就会天天等着,最后会培养出一批懒人。因此,高总提出了兑现条件,比如说:第一个月完成10万销售额,第二个月完成30万销售额,第三个月完成100万销售额,逐步兑现手中的股份。

有了上面一系列举措之后,整个公司的氛围开始反转,之前年轻人六七点准时下班,现在是高总准时下班。年轻人为了兑现手中的5%-40%的股份用心工作到凌晨一两点,新项目的研发速度也因此加快。这在以前是不存在的,因为公司的研发人员说白了就是一个打工仔,打工仔的心态一般都是能够做到60分的,一定不会做到100分,更别提120分了。

内创业其实存在很多风险,像高总这样的大数据金融风控公司,核心技术就是算法,所以内创业团队的5个人中,做技术的是母公司委派下去的,其他的4个人,比如做市场、售后等业务的人可以从公司内部找或从外部找。为什么要这样呢?因为内创业团队往往有一种趋势或倾向,就是公司做大后要单飞,脱离母公司。

除了技术流失,还有就是高总的内创业团队碰到的风险——内创业团队的负责人到了国外后就不回来了。

这是一个比较严重的问题,一般情况下会让一家公司伤筋动骨。不过这对高总来说不是什么大问题,当时我就问他怎么办。他表示,这对他们来说没有伤筋动骨的影响。首先,母公司在内创业项目的占股不是以现金入股的,而是以资源入股的,即使这个负责人走了,团队也不会散,不会有其他现金流的问题。其次,团队负责人走了他可以再找一个负责人。即便最糟糕的情况是没人想做负责人,团队解散,但散了以后知识产权、人员、数据也都是留在公司内部的。

所以,从高总的内创业中我们可以看出,内创业一定要提前进行系统的设计,找到它的风险点,提前做好预案尽量将其规避。

另外,要提醒大家的是,高总之前做的内创业是员工全职来做的,全身心做内创业项目。其中的一些问题及高总的解决方案,很值得大家注意、学习。

第一,他们很多内创业项目整个市场份额可能也就1000万,而公司发展的目的是为了最后长期的变现,也就是上市后的回报,1000万这么小的市场份额是无法上市的,所以股权的价值不大,为此,高总才用了奖金分红的方式,比如你做到100万,就给你分红15%。

第二,他发现很多项目的市场份额很小,不需要手下员工必须全职去做,可以采用兼职的方式去做。很多年轻人在做完本职工作后的3小时,去兼职内创业,收入提高了很多。比如,之前有一个较小的项目,由5个人变成了3个人来做,他们用两个多月时间做的绩效拿到了12万元的奖金,平均每人4万元,这是正常工资、奖金福利之外的收入。

我们再来看一个例子。有一家徐州的民营企业,做的是洗涤用品,2016年之前发展挺不错,之后就逐渐面临危机了。中国民营企业家基本都有一个偏好,就是有点钱后想更快地赚钱,把钱投到房地产上,这家民营公司也是如此,2016年开始做房地产,没有更多操作资金时就向银行贷款,但是从2018年开始,国家严控房地产,银行也因此收紧贷款,让这家公司每天损失千万元,濒临破产。

如果你是这个洗涤公司的老板,你会怎么自救?

面对危机,这家洗涤公司的老板做了一件很有魄力的事情,召开了全员大会,在会议上表示:公司现在面临经营危机,虽然我手里没有钱,但是我会按照劳动合同,该给你们的工资我一分不会差你们,不过可能要晚五六个月甚至一年,不想留下的赶紧自谋出路。

结果,公司人员走了一大半,剩下跟他干的这小部分人,给他们开会定了三条规矩。

一是公司产、供、销、后勤、财务五个部门(传统制造业企业几乎都是这样)独立成五家公司,自主运营,原来公司所有的资源你都可以接手,比如生产线、厂房设备等都由生产公司接手;供应链渠道进货由供应公司接手。

二是新成立的五家公司必须聚焦于主业,不要做与主业不相干的事情。

三是五家新成立的公司与总公司是租赁关系,投入的资源未来可以分红。

定了这三条规矩后,出现了一个很有意思的情况:有一名普通员工说,他初中就想创业,但是一没技术,二没品牌,三没市场,自己不敢独立创业,现在公司允许他们利用存量资源去做自己想做的事情,他非常开心,立马借了10万块钱加入生产公司,入股做了董事,开始内创业。

这其实给了那些处在危机的民营企业或一些初创企业中的普通员工一个新的职业发展通道,给了他们一个内创业机会。

新成立的五家公司之间的关系是很直接的协同关系,各自分工,独自盈亏。生产公司只管生产,销售公司只卖货,供应链公司找更好的渠道,后勤公司和财务公司提供专业的后勤保障服务和做账报税等。

有了这样一套内创业的机制,这个企业至少在洗涤用品主业上,获得了出乎意料的效果,所有新成立的公司最开始是负增长,后面变成正盈利增长,而且员工的积极性也大大提升,原来的生产人员减少了10%,但产能和以前一样,整个劳动生产力都得到了提升。

另外,报销费用和管理费用分别下降了20%和40%。比如报销费用这块,放在以前,如果这个项目是老板让我去报销,我一定会拿各种票去充账。但是现在这件事是自己的事,我一定会提质增效降本节能。这就是活力的变化——身份的变化导致行为变化。

任何一家企业的发展都是一波三折的,没有一家企业成功的背后是一帆风顺的。这家洗涤用品企业也是如此。

2018年中国开始加强环境监管,很多涉污企业被强制关闭。当时该企业正在研究新的洗涤用品,老板坚持带领自己的研发团队专心做研发,最后真研究出来了,而且也符合环保要求,市场前景不错。

这个老板还有一个很聪明的点。我们知道在危机时刻很多企业的资产价格会大幅度跳水,这时你可能花平常1/10或1/100的价格就可以把企业收回来,这位老板在国家加强环境监管时,用很少的钱就把新成立的五家公司买了下来。正如我们常说的,危中有机,这就是一个机遇的来源。

我们再来看一下其他企业。其实我每写一本书都会调研100家企业,现在我已经写了三本内创业的书了,调研了数百家企业,其中有几家企业给我的印象很深。

韩都衣舍是一家很有意思的公司。传统的服装都有这几个弊病:

其一,大牌服装每年的版型变化特别少,很多人买不到自己想要买的衣服;

其二,压死服装企业的往往是库存率,库存成本甚至比生产成本、研发成本、物流成本还要高。

为了规避这些弊病,韩都衣舍创始人赵迎光想了一套模式:韩都衣舍平台提供技术、物流、培训、销售渠道,平台上由3人内创业团队来孵化各种各样互联网服饰的品牌。内创业团队中一个人是设计师、一个是产品推广、另一个是页面推送。通过互联网方式孵化服装品牌,这是比较典型的内创业方式。

这3人小组很有趣,每个小组都可以产生新的三人小组,这时老的三人小组就可以在新的三人小组中占有一顶股份。而且他们的KPI考核非常简单,就是销售收入×毛利率×提成系数。

再来介绍一家企业。广州黄浦区有一家叫视源科技的公司,它是做教育智能白板的企业,这家公司令我震撼的一点是,我去调研时,发现园区门口停了一排路虎行政版,我当时就问接待我的人:“你们公司的员工这么有钱啊?”

得到答复后,我震惊的是这些车是老板配给他们市场部销售人员的。后来又经过进一步的了解,我发现这家公司是一个真正由创新主导的企业。

公司规定,任何一个视源科技的员工,只要有新的想法都可以提出来,公司前几个月会支持你,即使失败了也没有关系,可以再接着来。正如我们常说的,创新文化一定不是口号喊出来、制定出来或管理出来的,是允许下边人做想做的事。

另外,这家公司还有一个比较神奇的地方。他们是一家做高科技产品的公司,公司福利很好,有专门的员工幼儿园。有一天,幼儿园的园长(也是视源科技的一员)发现很多三四岁的小朋友特别喜欢打篮球,但是成人篮球框很高,很难投进去,孩子们心中有很多挫败感,园长就想,能不能研发出适合幼儿园孩子打篮球的产品。有了想法后,他也付出了行动,经过一番努力真的做出来了,而且还成了一个行业标准。

我们看到,视源科技做出了一个与自己主业不相关的产品,而且做得很好。这个成功的背后就是我们今天讲的用内创业的方式,来激活每一个员工。

讲完民营企业后,我们来看一下国有企业

华工科技是华中科技大学的校办企业,该公司做的是激光产品。有一个叫董义的普通员工,大学毕业后就到该企业工作,但是他进入该企业的第一天就有了三个困惑:

一是入职第一天他就可以看到自己退休时的工资和待遇,这样很无趣,有种混吃等死的感觉。

二是他想辞职出去创业,但是风险太大,在国企中最起码很稳定。

三是他想能不能在不离开这家企业的前提下,有一点空间做自己的事。

2016年华工科技推出的一种制度正好解决了董怡心中的困惑,这种制度就是创客中心制度——鼓励职工寻找事业部中的事业部,也就是你从事的工作可以研发出一种新技术,推出一种新产品,进行一种新业务尝试。

当然,创客中心不是谁都可以申请成功的,还要组织评选,如此创客中心在国有企业中就变成了非常独特的存在,有多特别呢?除了不能注册成为独立的法人单位外,所有的技术、人力、资产、市场都是独立的,创客中心和华工科技之间实施虚拟股权的方式,收益四六开。

虚拟股权是指以下形式:国家(政府)保留对国有资产的所有权,但放弃部分或全部的收益权、决策权、监督权等,也就是在国家(政府)投资是作为资本金注入的前提下,其他权利可以在各利益相关者之间平衡取舍。这在国资委的很多文件中都讲到过,也就是说我们可以用虚拟股权的方式来激发员工的活力,进行新产品的研发和新业务的尝试。

在这样的形式下,创客中心发展飞快,而且整体业绩也很不错。2018年在湖北人社厅举办的全球就业创业博览会上,我与华工科技的董事长马新强相遇,他当时有一句话给我留下了很深的印象:干得好的创客中心的收入已经超过了我这个董事长。由此可见,创客中心的发展真的很好。

董义看到公司推出这样的制度后非常开心,2017年就竞聘成为创客中心的一位创主,叫飞动产品创客中心,做的是激光打码,比如我们现在看到的矿泉水瓶、罐头等,上边的生产日期都是通过激光打码印上去的。董义找到了五个志同道合的朋友,用内创业的方式发展创客中心,从2017年年初申请到2017年年底,销售额增长了1倍。所以说,同样的事情,更少的人用了新的机制以后,是可以激发活力的。

虽然销售额增长飞快,但是董义心里很清楚,激光打码在整个行业价值链中是低端的,最不赚钱的。真正赚钱的是位于行业价值链高端做激光打码设备的。所以董怡想要转型升级,去做激光打码设备,但武汉当地已经没有发展空间了,为此,他做了一个很大胆的决定——带领团队去江苏某地继续创业。

到宿迁后,经过一年的努力,他们从一间小办公室发展成一个5万平方米的新厂区,2018年销售额达到了1亿多。

华工科技只是内部员工创业,我们看到现在很多企业都是从外部引入高端人才,比如科学家、院士、博士。传统的企业对科学家的使用是有一定问题的,比如引进科学家后让他当技术中心主任、首席技术官,或给他很好的科研启动经费、住房补贴安家费等等,其实这些都不是科学家最想要的,他们想要的是把自己手里的科研成果、知识产权转化成生产力,变成产品推向市场,或者把手中的知识产权形成行业标准等。

华工科技一开始就没用传统的方式使用科学家,他们引入的徐进林、闫大鹏都是硅谷非常知名的全球激光领域的顶级专家。引入后直接让他们进驻到企业的众创空间——光造空间。利用激光技术直接成立内创业公司,然后在光造空间进行孵化。

不过这里有一个问题,科学家不适合搞市场运营,他们不太懂市场,这就需要华工科技这样的平台企业为他们提供一系列的资源和服务。

以闫大鹏成立的锐科公司为例,华工科技为他提供了几项资源和服务。

一是订单资源。一开始公司只有闫大鹏一个人,没有团队也没有其他设备,这时华工科技就给了他两年的订单,也就是说,这两年你不需要去琢磨市场的事情,华工科技给提供订单,你只需专心研发、打磨技术就可以。让科学家专心做自己想做的事。

二是配备技术团队、生产团队。在制造业企业工作过的都知道,建造一座工厂,从选址到报批、获批再到后来购买设备,直到正式投产,过程非常漫长,没有专业人才根本不可能,这时华工科技就来帮闫大鹏建厂。三个月的时间就给锐科配齐了生产技术团队,半年就投产了。

三是提供资金保障。

四是提供知识产权服务和行业标准。华工科技真的给锐科做了一个光纤激光器的行业标准。 

大家试想一下,如果你是一个科学家,一家企业可以让你自己成立公司,最重要的是还能让你实现心中理想,有一个行业标准留下来,这样的公司你会离开吗?你能不全身心做自己的事情吗? 

其实,不管民营企业还是国有企业,做内创业都有两个切入点:老业务可以用内创业去改造,新业务可以用内创业去孵化。具体的操作方法,大家可以看下面这张图。

另外,经常有企业的老总问我什么类型的企业可以做内创业,这里我总结出了中国做内创业的群体。

第一类是制造业企业。像海尔、长虹、一汽、上汽、中信重工、华工科技等企业都在做内创业。

不知道大家有没有好奇:为什么这些制造业企业并没有商量过,但都在步调一致地做内创业?

这是因为我们现在处于一个新技术革命的时代,经常有很多新技术出现,但是我们不知道该选择哪种技术,比如新能源汽车我们到底该选什么?是纯电动汽车、混合插电汽车还是纯生物燃料汽车?

实际上在很多新技术出现时,企业传统的研发方式、创新方式都面临着巨大的风险。我曾去长沙的一些家电企业调研,他们自己的企业虽然在全球领先,不缺钱,但是能投的研发项目很紧缺。而且他们这样的传统企业经常会用上亿资金砸一个项目,一旦方向选错,可能投入的两三亿就打水漂了,这就像赌博。

而内创业团队刚开始成立时不用投太多钱,比如你成立10个内创业团队,可能就投1000万,只要其中有一个给你找到未来的方向,那就是用1000万做了一个你过去2亿都做不到的事。

也就是说,内创业在发挥着勇担炮灰的作用,传统研发方式是赌博式的,而内创业是一种新的创业方式。就像李善友教授的第二曲线,发展到极限你需要去试错,用内创业的团队去试错很大程度上可以找到第二曲线。

第二类是国企、院所。比如中国电信、海康威视、大唐网络等,更多是激发员工内部活力,实现科技成果的转化。

第三是互联网企业。比如阿里巴巴、搜狐、百度、腾讯……这里问大家一个问题:现在哪家互联网企业很厉害?除了上面提到的这些,大家肯定会想到字节跳动。

字节跳动是家很有趣的公司,整个产品的孵化模式就是用内创业来做的,而且他们对内创业有严格的要求,到一定期限如果达不到标准就立马关停,不像很多企业那样不停的试错。

另外,判断一家互联网企业厉不厉害,主要是看这家企业有没有持续的、意想不到的内创业产品,字节跳动之所以会出现很多奇思妙想的东西,就是因为他们把内创业这件事做到了极致。

第四类是其他企业。比如韩都衣舍、万科、西贝、海底捞。海底捞最厉害的就是服务,可是服务只是表面的东西,为什么新开的一家能把这种服务传承下去?背后有用内创业方式去孵化新店的机制。包括西贝也是,让自己的后厨和店长到全国各地开店,前6个月所有的成本都由公司承担,而且分给他们40%的股份,最后干不好的几位被淘汰,取消牌照,不过取消牌照后还会发新的牌照,继续到其他地方开新店。

通过这些案例和故事,相信大家现在对内创业已经有了较为深刻的理解。其实内创业就是企业提供资源,让那些具有创新意识和创业冲动的员工和外部创客,在企业内部进行创业,企业变身为一个孵化平台,内部员工则变身为创客,双方通过股权、分红、奖励、文化等方式成为合伙人,最终共享创业成果的一种现代化创业制度。

二、内创业的四大特征

内创业有四大特征:

创业的好坏,创新的成效取决于生态,如果我们想要做好内创业,就一定要弄清楚三环生态。什么是三环生态?传统的创业是二环生态,比如一个创业团队外部有投资人、供应商、用户、竞争对手,而内创业位于创业团队和外部环境之间,是在企业这一环上创业,这样等于说是加了一环,一内一中一外,就形成了三环生态。 

这里有两个问题需要大家思考。

第一个问题,很多企业都出现了内创业,那么到底是什么推动它在企业中出现的?是一些政府领导说我们要搞双创,所以我们要搞内创业,还是竞争对手说我们不搞内创业就会落后?或者是内部什么人推动了内创业的出现?

很多朋友说是企业的领导人、内部高层。没错,这个方向没问题,再准确一点来说就是一把手。所以,内创业是“一把手工程”,有三个内涵:

一是企业的一把手要对内创业这件事高度认同。我遇到很多企业家都说内创业挺好,但是他们往往担心自己的权、钱被分,这其实是老板心胸的问题。一般这种犹豫的老板事情肯定做不成,正如墨菲定律,可能会发生的事情,就一定会发生,老板心中想着自己的权、钱被分走了,那最后的结果就是做不成内创业。

另外,不能只是嘴上支持内创业,一定要采取一系列措施,比如把你赚钱的主业一部分资源剥离出来,提供给内创业团队。

此外,一定要坚持3到5年,3年是一个创业团队能不能从0做到1,经过几次转型做得比较稳定的时间节点。曾经有一个千亿级企业的董事长跟我说他们内创业两年做了11个项目,现在有七八个快死了,还有两三个半死不活,最后把内创业关停了。我想说的是,内创业做成这样有很多原因,但是两年关停就更不可能做好了,至少也要三年时间。

二是一个企业或组织中做内创业的一定是少数派,这些不做内创业的人是怎么看待做内创业的人呢?

答案是羡慕、嫉妒、恨。为何会这样说?

在内创业时,很多人一开始是观望心态,或者看热闹不怕事大的心态,就想着这哥们儿千万别成功,不然我的脸往哪里放。但是有些团队确确实实做得不错,越来越赚钱,这时周围的人就由开始的观望变成了羡慕,想要加入其中。不过市场化的行为不是你想进去就能进去的,这时人性就发生了变化,开始由羡慕变成嫉妒,最后由爱生恨。

人性一半是天使一半是魔鬼,其在利益分享时体现的最为明显。所以我们一开始就要把股权架构设立清晰。

另外,我想告诉大家的是,如果你想做内创业,一定要建立相对隔绝的文化。什么是相对隔绝的文化?

第一,物理空间上的相对隔绝。为什么现在很多企业在做内部孵化器时,要把一层楼或一栋楼单独开辟出来作为孵化空间,就是避免不做内创业的人和做内创的人互相“打架”。

大家都用微信,当时腾讯内部有三个团队做微信,分别是成都、广州、深圳这三个团队,最后胜出的是张小龙的广州团队。

不知道大家有没有注意到一点,即使张小龙的团队胜出,但他们仍然在广州做研发,并没有回深圳大本营。这其实是马化腾给张小龙做的一个物理上的隔绝,虽然广州和深圳之间的距离很短,但要坚持在广州做,就是怕整个腾讯的庞大体制会影响微信的发展。腾讯虽然是一个民营科技企业,但却是一个巨大的经济体,其中一定会有层级制度和管理制度,在一定程度上是会影响内部创业的。

第二,要有相对不同于成熟企业的管理方法去管理创业者。现在创业者的心态是不羁放纵爱自由,要不然也不会创业,如果你还拿着成熟企业那套管理方法去管理创业者就麻烦了。

我曾经去过湖南长沙一家大公司,有内创业的团队负责人跟我说他们很快就要走了,我当时好奇问了一下为什么,最后得知这家公司要求员工每天早上8点半唱早歌、开早会、做早操,他们头一天晚上两点在产品上做了一个突破,很开心,结果公司又要求他们早上8点就去公司,而且要符合公司的规定,这让内创业者很崩溃。

所以说,内创业一定要做物理空间上的隔绝,同时还要用一套新的,适用于创业的管理方法去管理创业者,要不然会很麻烦。

我们做创业是需要激励创业者的,做内创业也是如此,而且内创业需要双重激励,激励创业团队的同时还要激励企业各职能部门的管理者。因为那些职能部门的管理者认为自己没有理由无偿给内创业团队提供资源以及其他支持,即使在一把手面前拍胸脯说一定追随领导的决策,但是在真正提供支持时,他们会以各种理由打退堂鼓。所以说,内创业设立机制时一定要把激励各职能部门的管理者考虑进去,比如管理部门用容错机制等。

内创业还有一个特征是新型生产关系。什么是新型生产关系?让员工成为企业家,从原来的雇佣关系变成合伙人关系。

另外,内创业是一种有退路的创业。很多投资人开会时会说做创业不要给自己留退路,要拼尽全力,把自己逼到悬崖边才能进步。但是,内创业不同,所有企业在推内创业时,管理方法中一定会写类似于“如果你创业不成功还可以回来”这样的规定。不管是国有企业还是民营企业都是如此,为什么呢?

这其实是一种托底机制,企业中想做内创业的人,他们的心态是犹豫不决的,又想做又怕做不成。这时企业就要出台这样的托底机制,比如华为在2000年的制度里就有讲到,如果半年时间你创业不成功还可以再回来。当然,那是以前,现在很多企业规定的都是3年或5年。

讲了这么多,我们会发现,内创业不只是激发活力这么简单,对企业来说,有的是激发活力,有的是留住人才,还有的是实现转型。

其实,内创业还可以转化技术优势。大唐网络是大唐集团下面的一个混合所有制改革的试点企业,这家企业内部人员流失很严重,但是内部又有很多技术积累,他们很多技术研发出来后并没有形成产品,而是锁在保险柜里。所以他们就想着从外部找一些创客,然后提供给他们技术,让他们用创业的方式实现科技成果的转化,大唐网络提供的技术要在内创业中占有股份。

还有一点想告诉大家的是,如果大家现在正在做内创业或准备做内创业,一定要确定你的理念是什么。因为“内创业不是打补丁,而是换系统。”这句经典的话不是我说的,而是河南洛阳偃师县一位69岁的企业家说的,这位老先生从1998年就开始做内创业,把一个濒临倒闭的做工业包装袋的企业做得非常有活力。

总而言之,内创业一定不是简单地改一个激励模式,而是去改组织架构、改整体的运行模式,最重要的是要换思想。

三、内创业时代为什么会到来?

2012年之前,中国其实很少有企业做内创业,2012年之后开始出现大批的企业做内创业。

为什么是2012年这个时间节点?

因为当时有三个不可抗拒的变化:人的变化、企业的变化、创业者的变化。

重点讲人的变化,分为三种人,大家可以看一下你周边有没有这样的人。

第一类是老员工变了。这些人都是企业的元老,立下赫赫战功,现在身居高位,不愿意再出力、再去折腾,很重要的原因就是你没有给他继续发挥的舞台,让他丧失了斗志。

第二类是年轻高管变得更勤快了。年轻高管希望有更好的上升发展通道和更好的收入,但是每个职位上工资都是有限的,这就使年轻高管出现了一种很奇怪的心态。

我曾经去给一汽和东风这两家企业讲课,其中有一个高管告诉我,他现在就是一人之下,万人之上,上边的领导能力不怎么样却一直压着他,他想过创业,但是辞职创业的风险太高了。

所以高管的心态一方面是不舍得他已经取得的东西,另一方面又不甘心。

第三类是90后一言不合就离职。90后希望实现心中的理想,不管这个理想靠不靠谱,更多的是以自己的需求为出发点。我的第一个助理是一个92年的女孩,由于接受不了线上工作,在我这里工作了12天就把我辞了。

正如那个段子说,60后永远不知道什么叫辞职;70后会琢磨一下是不是该辞职了,但很少辞职;80后你只要给的钱不够多他一定会辞职;90后是看你不爽就一定会辞职;00后是领导不听他的话就一定会辞职。

由此可见,现在的企业家是非常难的,既要想办法激活老员工的活力,又要面临年轻员工想上升但是没有通道的痛苦,同时还要面对一堆90后甚至未来的00后一言不合就离职。

所以很多企业老板开始转换思维,既然你们想发挥你们的才能,想有自己的创新的想法,那我改变思路,你不要离开,我给你提供资源、给你提供股份、让你做内创业。

 四、建立内创业思维

徐小平老师在我的《内创业革命》一书的推荐序上写了一个新东方的故事。他的思维是一种逆向思维,并不是劝你做内创业,说内创业的好处,而是说不做内创业的坏处。

他表示,不做内创业让新东方丢失了100亿美元。

为什么呢?

2002年前后,徐小平到某个省的新东方视察,这个新东方的校长给徐小平提了一个建议,说新东方不能只做针对出国人群的英语培训,这只是小份额的市场,中考、高考才是大份额的市场。徐小平听到后很开心,就回到总部汇报,但是董事会并没有把这个事情当回事,一直没有落地。 

他们丢失的100亿美元就是从这里开始的,他们没有做的事情后来被别人做了,2004年前后北京大学的两个研究生就做了当年那个新东方分校校长提的事,成立了“学而思”,后来改名为“好未来”。

2017年在我写《内创业革命》时,我和徐小平老师查了新东方和学而思的市值,当时新东方不到100亿美元,而学而思也就是好未来,市值超过了100亿美元。

所以,徐小平说:“每一个被称为‘创业者黄埔军校’的企业,原本都有机会发展成为更加美好的公司,而错过孵化好未来机会的新东方,不仅错失市值增长1倍的可能,更给自己塑造了强有力的竞争对手。”

如果你不去做内创业的话,很可能会错失一些增长的机会。

讲这么多我就是希望大家能够树立内创业的理念。这里有两种方式帮助大家树立。第一,如果有能力去搭建一个内创业平台,让别人来我们的平台上做内创业,这叫成就内创业;第二,如果没有能力搭建内创业平台,那我们就到别人的内创业平台玩,这叫被内创业成就。

新东方的故事还没有结束。

2017年前后,新东方董事局主席俞敏洪先生写了一本畅销书,书中对内创业这件事做了一个反思:“如果我比这个时代早走一步,在几年前就把他们看作是合作人而不是雇员,新东方的老师可能留在新东方内部创业而不是出去创业。”

我们经常讲企业化的修炼,其实,每个人也都需要修炼,俞敏洪从1994年到2017年,用了23年时间实现了一个认知的突破,虽然时间有些漫长,但还是认识到了内创业的重要性。

我们讲了这么多内创业,那么在什么情况可以做内创业?什么情况下不能做?这也是很多人问我的一个问题,这里我用一个反向思维告诉大家:

第一,如果你的规模太小、没有太多资金是做不了内创业的,你得有冗余资源提供给你的内创业团队。

第二,你的主业不稳定、商业模式不定型、现金流不充裕就不要做内创业,否则不好组织。

第三,一把手领导要跨越心魔,如果一把手非常保守,做事犹豫不决,就不要做内创业。

第四,内创业一定要有托底制度,如果你没有托底制度,下面的人是不敢做这个事。

第五,员工能力一定要达标,这一点很重要。很多企业的员工都是头脑一热报名做内创业,但最后发现绝大多数员工不适合做内创业,完全是在内耗。

第六,中层、基层管理者以及基层员工不能太保守,很多企业是一把手喊得很响,落地的时候非常的困难,这其实是企业文化的问题。

五、内创业流程:六步法

我们该如何去做内创业?可以分为六步:

第一步,确定激励。无激励不内创,有了激励大家才会看到自己做了这件事后可能会有什么样的成效回报,虽然有风险但是可以知道有什么激励。

第二步,剥离资产分配资源。你要剥离出一些资产,但是不能和原来的混在一起,而且你一定要给他分配资源,什么时间点分配什么样的资源。

第三步,要选择合适的人、团队去构建一个真正合理的内创业组织。

第四步,进行孵化放大,同时确定考核节点。我们要支持他做孵化,内创业有很强的考核,不像外部创业团队自生自灭,可能做一年两年做不成,就清算了。

第五步,确立止损线。当断则断,现在很多创业者面临的问题就是苦苦支撑,其实你支撑越多,你的沉没成本就越大,所以在确确实实做不成时,一定要及时止损。

第六步,进行内创业团队的独立切割。你要想好到底让内创业升级成为你企业的事业部,还是说独立成为公司在里面占股份,等等。

不同的企业用的方法完全不一样,所以这个框架仅供大家参考,虽然只是参考,但价值还是很大,希望大家能够从中的得到帮助。

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